Нужна ли «почасовка» при работе на результат?

Нужна ли «почасовка» при работе на результат?

 

 

 

Хороший процесс не может не родить результат

А. Тосс

Не измеряешь показатели – значит не контролируешь бизнес.

А. Долгов

 

На просторах Интернета очень часто разгораются споры о том, нужно ли контролировать рабочее время сотрудников, как его контролировать,  считать ли «почасовку»,  нужно ли увеличивать выработку. Но ведь где дискуссии, переходящие в «холивар», там и диаметрально противоположные мнения по поднятому вопросу. И мнения высказывают руководители со стажем и довольно богатым опытом. Давайте попробуем разобраться в этом вопросе системно.

 

Экономичность, результативность и эффективность

 

Рассмотрим простейшую экономическую модель проекта… Пусть это будет проект разработки IT продукта, его внедрения, или какой-то внутренний проект автоматизации – от этого суть не меняется.

В данной модели нам интересны прежде всего показатели, которые характеризуют входы, сам проект, и выходы:

  • Вход. На входе нам интересна стоимость ресурса. В IT проектах главный ресурс – специалисты, а значит тут мы можем учитывать, сколько мы будем им платить. Важно и потраченное время: ведь любой проект имеет сроки. Также можно считать площадь занимаемого помещения, оборудование, и прочие расходы, если специалисты работают не онлайн. Есть и другие расходы. Но всё-таки зарплата – это, как правило, основная статья расходов, если говорить об IT проектах. Поэтому будем считать основными ресурсами деньги на зарплату и время.
  • Выход. На выходе мы получаем продукт. Продукт в области IT можно измерить качественными показателями. Качество можно определить как соответствие результатов ожиданиям от них. Ожидания можно фиксировать в виде ТЗ. Также важно, уложились ли мы в заданное время и бюджет. Знаменитый треугольник: «Качество – Стоимость – Сроки».
  • Проект. Проект – это, по факту, процесс преобразования входов в выходы. Поэтому и показатели, которыми можно измерять этот процесс, будут относительными. Эффективность — это соотношение между достигнутым результатом (то есть выходом) и использованными ресурсами (то есть входом). По большому счету, сколько мы потратили денег и времени для выпуска продукта требуемого качества. В коммерческих проектах это напрямую влияет на прибыль.

 

Ну и теперь несколько эпичных диалогов, которые, собственно, сподвигли меня всё это описывать, благодаря чему и родилась эта статья. Диалоги все были в группе «CIO. Руководители IT компаний и подразделений». То есть диалоги с руководителями – ITшниками. Вопрос был про контроль эффективности.

 

 

Почему ITтишники не до конца понимают значение эффективности?

Я думаю, что тут крайне простое объяснение.  CIO (ITшники) отвечает за автоматизацию, ему важен результат. Поэтому они так не любят CFO (финансистов), ведь они отвечают за прибыль. А прибыль – следствие высоких показателей эффективности, а не результативности.

 

Как влиять на экономичность?

 

Тут всё довольно просто. Нужно как можно меньше заплатить за получение результата требуемого качества при условии ограничения во времени. Но при этом чтобы зарплата была «в рынке», иначе мы попросту не наберем персонал, а текущие специалисты уйдут к конкурентам. Рассмотрим разные схемы оплаты труда.

  1. Оклад. При оплате оклада наша цель – чтобы специалисты выполняли поставленные задачи в поставленные сроки. Сложности этой схемы в том, что очень непросто адекватно определять сроки. И не совсем понятно, что делать, если в сроки человек не укладывается, найдя при этом массу причин. Что делать: контролировать его время, потраченное на задачу?
  2. Оклад + бонусы за выполнение. Схема похожа на предыдущую, только добавляет мотивации, поэтому может повлиять на экономичность.
  3. Почасовка. Отличная схема, если считать не «просиженные» часы, а те, что действительно потрачены с пользой. В этом и изъян схемы: не совсем понятно, действительно ли часы не «просижены». Что делать: тоже нужен контроль времени работы?

Получается, что во всех трех схемах у нас два пути.  Либо мы должны найти максимально ответственных людей, которые с высокой долей вероятности будут выполнять задачи в поставленные сроки, и не «просиживать» штаны, имея максимально высокую самоорганизацию. Либо контролировать процесс.

 

Как влиять на результативность?

 

Как ни странно, хочешь добиться результата – контролируй процесс. Как мы можем повлиять на высокое качество и сроки? Только своевременно наблюдая за контрольными точками проекта и над тем, как проект выполняется. Опять же контроль того, кто что делает.

 

Как влиять на эффективность?

 

Как мы показали выше, нам важно понять, сколько потрачено денег и времени на выполнение задач. Если специалисты на «почасовке», то время = деньги. Если на окладе, то время тем более важно: надо понимать, укладывается ли специалист в указанные сроки. И если не укладывается – можем ли мы что-то поменять, чтобы укладывался? Но мы не можем ему помочь, если не знаем, что он конкретно делает в течение дня.

То есть во всех ситуациях мы приходим к выводу, что контроль за рабочим временем сотрудников важен. И тут мы приближаемся к самому спорному моменту – к почасовому контролю.

 

Почему многие шарахаются от почасового контроля?

 

Вот некоторые мнения о том, нужен ли почасовой контроль, имеет ли смысл его организовывать, если да – то как…

 

Про то, что результат важен, а процесс нет – уже писал выше. Нет результата без налаженного процесса. Нельзя говорить, что важен только показатель результативности, иначе процесс становится неуправляемым.

 

Теперь кейс. Можно получить превосходный результат с высочайшим качеством. Клиенты будут довольны. Но при этом терпеть убытки. Вот что происходило в одной IT компании, где я проводил аудит.

 

Директор обеспокоился убытками. Я пообщался со специалистами и задал простой вопрос: «Почему Вы считаете, что работаете хорошо?». И большинство отвечало: «Клиенты очень довольны!». Прекрасно! Клиенты довольны, только директор стонет от убытков. Ни один сотрудник не говорил об эффективности. А когда я измерил эффективно отработанное (в данной ситуации оплаченное довольным клиентом) время, то оно оказалось равным 50 часов на человека. Но кто-то слышал про такой показатель, и на мой вопрос, какое время они считают нормальным, отвечали: «70 часов». Занавес.

 

Ну и теперь про выработку. Выработка – это не просто часы, а эффективно отработанные! Что это означает? А означает это простую вещь: нужно контролировать не время Васи за компьютером, и не сколько он использовал ту или иную программу, и не сколько строчек кода он написал, а сколько из рабочего времени от отработал эффективно. В случае субподряда – сколько клиент (довольный качеством и сроками, никто про это не забывает!) часов закрыл. В случае внутренних работ – насколько отработанное время, потраченное на решение конкретных задач, укладывается в рамки сроков по поставленным задачам. И там, и там можно и нужно замерять выработку, то есть эффективно отработанные часы.

 

Как же увеличить выработку?

 

В моем тренинге “Увеличение выработки IT специалистов: 100, 130, 160 часов…” я учу сперва считать эффективную выработку, а потом понимать, что делать, чтобы ее увеличить. И это не организация «рабов на галерах», а совершенно современный подход к управлению, который работает в комплексе по основным направлениям повышения эффективности, которые представлены на следующей схеме:

 

Это полностью авторская методика, апробированная на десятках IT компаний, в том числе 1С:Франчайзи.

 

Подробности о тренинге по ссылке >>

 

Подписывайтесь на Telegram канал для IT руководителей “CIO”, и читайте там еще больше интересных статей!!!

Нужна ли «почасовка» при работе на результат?

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *