Финансовые модели сервисных IT компаний

Финансовая модель – экономическое обоснование работы любой компании. От правильно просчитанной финансовой модели зависит, как быстро выйдет стартап в окупаемость, сколько заработает компания через несколько лет, какие вложения нужны для того, чтобы компания росла. Общаясь с директорами 1с:Франчайзи в специализированной группе на Facebook, я понял, что далеко не все уделяют внимание финансовым расчетам. Я решил восполнить пробел. Ведь я имею богатый опыт аудита и прокачки IT компаний, особенно много работал с 1С:Франчайзи, и видел десятки финансовых моделей. Все они зависят от целей компании, от характера управления, от коллектива, от возраста компании, и от многого другого.

Постараемся разобраться, в каких ситуациях какая финансовая модель применима, на примере работы 1С:Франчайзи. Понятно, что я несколько идеализировал эти модели, потому что в каждой компании существуют подчас признаки разных моделей, но одна из них обычно превалирует.

Модель 1. Спокойствие и стабильность.

Большинство компаний 1С:Франчайзи живут в этой модели. Руководитель давно управляет компанией и достиг некого предела ее численности, который его устраивает. Всё относительно стабильно, человек работает немного. Я такие компании называю “Компания-семья“.

Отличительные признаки

Принципы. “Семейность”. Взаимопомощь. Многофункциональность сотрудников. Компания “плывет по течению”, цели не ставятся, планов нет. Нет борьбы за рейтинг, мало статусов.
Руководство. CEO – владелец компании, но часто ключевые сотрудники – соучредители. CEO сотрудники воспринимают как “папу” (“маму”). Не развито делегирование, часто CEO сам выполняет часть оперативных задач: программирование, продажи, ответы на звонки, расчет и выдачу зарплаты.
Финансы. Высокая прибыльность. Слабый рост (меньше среднего по отрасли) или его отсутствие. KPI сотрудников отслеживаются слабо или вовсе не отслеживаются.
Продажи. Система продаж отсутствует. CRM используется слабо. Иногда – полное отсутствие менеджеров по продажам: просто администратор принимает звонки от клиентов. Сайт не развивается. Маркетинговые мероприятия отсутствуют.
Клиенты. Превосходные отзывы о высоком качестве работы. Слабый отвал текущих клиентов. Сильная привязка клиентов к конкретным сотрудникам. Небольшой отвал клиентов компенсируется притоком новых клиентов с “сарафанного радио”, от знакомых. Часто новым клиентам отказывают из-за нехватки ресурсов.
Сотрудники. Максимум 10-20 человек. Очень слабая “текучка”, 0-20% в год. Высокая квалификация, но не всегда много сертификатов у специалистов. Новых сотрудников приходит мало, 1-2 в год. Менеджер по персоналу отсутствует. Активный поиск персонала не ведется. Система обучения отсутствует. Адаптация идет через опеку силами всего коллектива. Почти все новые сотрудники – родственники или друзья текущих. Часто в коллективе образуются семьи. Преобладающая схема мотивации – оклады + премии (часто квартальные или годовые, иногда назначаются волюнтаристски).

Финансовая модель

Финансовые модели будем считать в расчете на 1 месяц. Хотя правильно, конечно, спланировать на 6-12 месяцев вперед, добавив колонки – месяцы. Можно также посмотреть, что творилось в последний год, также помесячно.

В нашем случае это небольшой 1С:Франчайзи на 10 человек. Расчеты в этой модели довольно просты:

Высокий процент прибыльности возникает по следующим причинам:

Отсутствие расходов на продажи и рост клиентской базы (кроме одного менеджера)
Отсутствие расходов на набор персонала (новый сотрудник пришел по знакомству)
Низкие расходы на управление (10 человек – одного CEO достаточно)
Нет “лишних”, неэффективных сотрудников из-за давно сложившегося коллектива

Как видите, помимо зарплаты, собственник забирает вполне внушительную сумму, и его доход достигает 400 000 рублей. Большинство собственников – CEO это вполне устраивает. Любые попытки вырасти будут означать потерю привычного дохода, поэтому таких 1С:Франчайзи – большинство.

Модель 2. Рост и борьба.

Таких компаний в среде 1С:Франчайзи намного меньше. Обычно это лидеры рынка, первые строчки в рейтинге по городу. Компании отличаются высокой активностью. Такие компании я называю “Боевыми командами“.

Отличительные признаки

Принципы. Борьба за цели. Должностные инструкции. Планирование. Управление по целям, KPI. Много статусов, высокие места в рейтингах. Конкуренция на рынке.
Руководство. CEO занимается стратегическими вопросами, вдохновляет сотрудников на достижения. CEO бывает и по найму, не всегда собственник или соучредитель. Развито делегирование функций. Высокопрофессиональные топ-менеджеры – управленцы.
Финансы. Низкая прибыльность или даже временные убытки. Высокий рост (больше среднего по отрасли). KPI сотрудников на контроле, некоторые показатели мониторятся ежедневно, от них зависит зарплата персонала.
Продажи. Регламентированная, постоянно улучшающаяся система продаж. Развито использование CRM. Менеджеры функционально разделены: “охотники” (на входе) и “пастухи” (сопровождение текущих клиентов), могут быть и другие (например, телемаркетинг и восстановление клиентов). Сайт активно развивается. Регулярно проводятся маркетинговые мероприятия.
Клиенты. Сильный приток новых клиентов. Попытка отработать все входящие лиды, невзирая на наличие компетенций. Частые проблемы из-за среднего качества работы или нехватки определенных компетенций. Постоянный разбор конфликтов, иногда в наличии служба качества. Слабая привязка клиентов к конкретным сотрудникам. Приток новых клиентов с “сарафанного радио”, от знакомых намного меньше, чем из других источников.
Сотрудники. Численность 30-100 человек и больше, иногда наличие филиалов. Высокая “текучка”, 50-100% в год. Смесь высокой и низкой квалификации. У сотрудников – планы по сдачи сертификатов, сертификация “на потоке”. Много новых сотрудников, конфликты и “притирки” в коллективе. Работают менеджеры по персоналу, ведут активный поиск сотрудников. Действующая постоянно совершенствующаяся система обучения и адаптации. Привлекаются специалисты на аутсорсе и аутстаффе из других компаний, что усложняет взаимодействие, но увеличивает объем выполненных работ. Преобладающая схема мотивации – оклады + бонусы за KPI, строго прописанные.

Финансовая модель

Для примера возьмем начинающую активно расти компанию 1С:Франчайзи из 30 человек.

Вот структура доходов:

Структура расходов на ФОТ:

Прочие расходы и прибыль:

Убыток???!!!

Да, убыток! Активный рост – это инвестиции, и, прежде всего, в персонал, а также в рекламу.

Данный расчет приведен для компании, в планах у которой рост 40-60% в год (при том, что рост продаж у самой компании 1С 15%, а рост отрасли 5%, но цифры условные). Выросли – можно умерить активность. Но рост требует расходов.

Что нужно делать, чтобы уменьшить убыток и быть хотя бы “в нуле”?

Я не буду советовать “серые” схемы оплаты труда, но многие это практикуют. “Серая” схема в наших расчетах сразу выводит компанию в “плюс”. Но тут есть огромные риски, как вы понимаете, поэтому рекомендую исключить этот способ.
Оптимизируйте налогообложение. При “белых” схемах, возможно, оптимальнее будет УСН с [доходов-расходы]. Но вырастут расходы на бухучет. При Упрощенке с доходов бухучет особо не нужен.
Экономьте на аренде офиса – открывайте подешевле.
Выводите сотрудников на “удалёнку”. Откройте ресурсный центр в регионе. Снизите зарплаты и расходы на офис.
Крайне ответственно нанимайте персонал. Сотрудник, которого “попробовали” 3 месяца на испытательном сроке и уволили – это огромная статья расходов быстрорастущих компаний. Научитесь проводить собеседования.
Увольняйте “сомнительных” сотрудников быстрее, не тяните время. Уделяйте внимание не только квалификации и опыту, но и соответствию ценностей сотрудника целям компании, умению работать в команде.
Уделяйте время обучению персонала. Не только специалистов, но и менеджеров. Особенно в условиях активного набора. Высококвалифицированный персонал работает намного эффективнее.
Анализируйте и оптимизируйте рекламные кампании.

Другие модели

Я описал две наиболее яркие модели, основанные на двух ключевых показателях: рост и прибыльность. Все остальные качества отражаются в этих цифрах. Но, конечно, не всегда встречается чисто первая или вторая модель. Многие имеют признаки обеих. А также есть масса нюансов, которые могут скорректировать и отличительные признаки моделей, и цифры.

Стартап. Все начинают деятельность по-разному. Кто-то начинает фрилансером и постепенно обрастает клиентской базой. Другой уходит из компании вместе с клиентами. Третий “отпочковывается” от партнеров-соучредителей. Нельзя привести универсальную финансовую модель стартапа: всё сильно зависит от ценностей руководителя, его изначальных ресурсов, финансовых возможностей, целей.
Собственный продукт. Финансовая модель IT компании, имеющей собственный продукт (локализации под страну – сюда же), сильно зависит от стадии его зрелости. На старте разработки фирма работает ближе к модели стартапа, идет активное вложение в продукт. А в стадии зрелости, когда продукт начинает “кормить” компанию, модель может становиться ближе к “Стабильности”.
Проекты. Многие 1С:Франчайзи занимаются проектным внедрением. Как правило, у таких компаний есть несколько ключевых клиентов, у которых проводятся длительные проекты. Финансовую модель будет отличать нестабильность: “хорошие” времена начала проектов могут смениться “плохими”, когда проект оказывается под рисками срыва. Падения прибыли или убытки могут происходить при окончании проектов, когда высвобождаются проектные команды. Такую модель идеально сочетать с сервисной, которая будет поддерживать стабильность.
Отраслевая специфика. Некоторые компании 1С:Франчайзи сосредотачиваются на какой-то определенной области деятельности. Например, автоматизация бюджетных предприятий. Или еще уже: автоматизация школ и вузов. Такая специализация дает много плюсов: максимально высокая компетенция, рекомендации внутри отрасли, закрытые мероприятия. Можно работать по модели 1, да еще и расти.
Распределенные команды. Удалённые сотрудники накладывают массу корректив в модель. Как финансовых, так и управленческих. В зависимости от процента сотрудников, работающих “на удалёнке”, нужно вносить коррективы в расчеты.

Некоторые допущения

Понятно, что представленные расчеты не идеальны, и их надо подстраивать под Вашу ситуацию.

В частности, вот какие тут есть допущения:

Ориентировочные размеры зарплат и цены указаны на дату написания статьи (февраль 2020 года)
Будем условно считать, что зараплата указана брутто, то есть включая НДФЛ
Можно отдельно посчитать отпускные и больничные (10-12% от ФОТ), но в данном случае будем считать, что они входят в зарплаты.
Для IT компаний есть льготы на выплаты в фонды, однако сервисным IT компаниям не всегда их удается получить: в моей модели не учтено
Есть и другие льготы (например региональные), учитывайте их в Ваших расчетах.

Заключение

Искренне надеюсь, что помог Вам несколько систематизировать понимание деятельности Вашей компании. Если Вы поняли, что “застряли” в спокойной 1-й модели, и хотите внести элементы роста, обращайтесь: помогу Вам “прокачать” Вашу IT компанию. За плечами – уже десятки таких “прокачек”. Подробная информация по ссылке для всех IT компаний и тут – специально для 1С:Франчайзи.

Хотите получить файлик в Excel и самим “покрутить” цифры? Нет проблем! Подпишитесь на нашу рассылку, и мы его Вам вышлем!

Подписывайтесь на Telegram канал для IT руководителей “CIO”, и читайте там еще больше интересных статей!!!

Финансовые модели сервисных IT компаний