Как вырасти за 10 человек?

 

Не секрет, что большинство фирм 1С:Франчайзи имеет численность 5-10 человек. Моя практика аудитов таких организаций подсказывает, что большинство из них хотят расти, но не понимают, что делать. Причем проблемы у всех совершенно разные, но главная – нет понимания, что конкретно сделать, как структурировать деятельность так, чтобы группу из 10 человек превратить в будущие структурные подразделения, отделы. В некоторых 1С:Франчайзи все достаточно прозрачно: есть хозяин – главный продавец и внедренец одновременно, у него 7 программистов и пара девочек на вспомогательных функциях. Возьму для наглядности более сложный случай и постараюсь дать конкретные советы, что делать…

 

Как есть сейчас

 

Предположим, на текущий момент разделение функций и структура в нашем 1С:Франчайзи выглядит так (некоторые функции, например бухучет, на аутсорсе)…

Как хотелось бы

 

Хотелось бы расти, а для этого нужно преобразовать ту группу сотрудников, которая существует, в организованные отделы, которые уже можно будет расширять в рамках своего функционала.

 

Так почему нельзя всё просто взять и поделить?

 

Казалось бы – что может быть проще… Как говорил небезызвестный булгаковский герой, нужно все взять и поделить. Но если «глубоко копнуть», то окажется, что административно поделить функционал невозможно, потому что легко сломать ту машину, которая, как-никак, а работает.

И вот какие могут быть сложности…

  • Многие сотрудники совмещают функции разных подразделений
  • Некоторые выполняют отдельные виды работ с большой неохотой
  • Пока не ясно, кто может стать руководителем отдела: потянет ли
  • Можно сломать старую систему связей, а новая «не взлетит»
  • Не понятно, как делить на отделы сотрудников со схожими функциями
  • Рассадив кого-то, можно нарушить коммуникации
  • Если объединить несовместимых людей, могут возникнуть конфликты

В действительности, проблем может быть гораздо больше: в каждом случае они будут индивидуальны. У кого-то добавляются сложности со схемами мотивации, с оценкой показателей, с психологическими особенностями сотрудников.

 

И что же делать?

 

Я предлагаю «не рубить с плеча», и действовать постепенно, чтобы не разрушить то, что складывалось годами, и провести изменения, сохранив лучшее, но преобразовав структуру ради активного роста в будущем. Внедрять изменения я советую, тщательно к ним подготовившись, а уже потом проведя согласованные преобразования.

 

1. Подготовка

 

На этом этапе важно понять, кто что делает, кому что нравится делать, и что – нет. Что получается лучше. Важно выявить ключевые возможности для построения будущей структуры, а также понять, кого не хватает для полноценной, слаженной работы. Вот что я предлагаю сделать…

 

  1. Выписать функции, которые исполняют сотрудники, определить ключевые.
  2. Пометить функции, которые сотрудникам не нравится выполнять.
  3. Определить KPI по всем ключевым функциям.
  4. Создать систему отчетов и отслеживать KPI.
  5. Определиться с ключевыми направлениями деятельности на базе текущих компетенций.
  6. Определить будущих потенциальных руководителей и ответственных.

 

Пример

 

Приведу пример нашего условного  1С:Франчайзи…

 

  • Вася, крутой продавец. Ездит на выезды к клиентам. Демонстрироует программные продукты. Продает ПП и услуги. Организует семинары. Берется за многие виды работ, за которые не берутся другие. Предварительный вывод. Потенциальный руководитель отдела продаж. Поручить делать ежедневные отчеты по демонстрациям и продажам в разрезе продуктов.
  • Мариванна, менеджер. Холодные обзвоны с приглашением на семинары. Помощь в организации семинаров. Первичные продажи. Вторичные продажи. Предварительный вывод. Привести в систему проведение семинаров, раз это получается. Отслеживать количество звонков, приглашенных, пришедших, купивших. Отслеживать обороты. Передать функции вторичных продаж. Начать поиск помощницы на телемаркетинг в случае подтверждения идеи с семинарами.
  • Катя, офис-менеджер. Прием звонков. Прием посетителей. Контроль склада. Кадры. Порядок в офисе. Канцтовары и расходники. Набор персонала. Выбивание долгов. И многое другое. Душа компании. Не любит выбивать долги. Предварительный вывод. Долги должен выбивать тот, кто позволил им возникнуть, то есть менеджеры. Снять функцию. Попросить делать ежедневный отчет, что сделано за день, чтобы понять загрузку всего рабочего времени, возможно какие-то функции можно добавить или убрать.
  • Маша, продляет ИТС. У Маши 200 платных подписчиков, занимается в основном этим. Ее называют «добытчицей», потому что ИТС дает основной оборот фирме. Дает задачи сервис-инженерам. Предварительный вывод. Потенциальный ответственный отдела сопровождения. Поручить делать отчеты по отвалу и приросту. Начать поиск еще одного менеджера.
  • Света, менеджер. Берет звонки новых клиентов. Продает все товары и услуги. Обзванивает текущих предметов на предмет предложения услуг. На Свете весь документооборот. Не любит заниматься продажами. Предварительный вывод. Можно выделить как отдельный менеджер по документообороту. Тогда, возможно, на ИТС Маша пока будет справляться. Постепенно снять продажи, найти для этого нового сотрудника. Одновременно ему можно поручить вторичные продажи, которые делает Мариванна. Надо выделять такого менеджера. Попросить сделать «портрет дня», чтобы понять, сколько каких документов обрабатывает. Также нужен отчет по продажам, чтобы оценить то, что можно передать новой сотруднице.
  • Лёня, программист. Берется за все задачи, с которыми не справляются остальные. Смелый, ответственный, постоянно обучается, но сертификатов пока нет. Сложные задачи делает долго. Предварительный вывод. Лёня – первый внедренец будущего отдела внедрения. Поскольку директор из внедренцев, можно взять в свое подчинение, а со временем посмотреть, возможно – Лёню сделать куратором. Создать Лёне план роста с датами сертификаций. Создать систему мониторинга отработанных часов6 поставить планы в часах.
  • Коля и Лена, сервис-инженеры. Оба занимаются регламентными работами в рамках ИТС. Не справляются, клиенты жалуются. Вчерашние студенты. Пока очень слабые. Не знают, куда расти. Предварительный вывод. Нужно назначить даты сертификаций 1С:Профессионал. Посмотреть, кто в состоянии активно расти, а кто останется в сервис-инженерах. Заодно искать новых, этих уже не хватает. Тем более если кто-то из них постепенно перейдет во внедренцы. Определить KPI по ИТС – сколько кто обслуживает клиентов. Понять, можно ли обслуживать клиентов качественнее, пока нет новых сервис-инженеров.
  • Борис, консультант. Все консультации в рамках ИТС на нем. Также поступают звонки со сложными консультациями, когда нужно подключаться к базе. Это работы за отдельные деньги. Борис на окладе, и без проблем их выполняет. Но многое не успевает, приходится звонки брать и сервис-инженерам, и программистам. Предварительный вывод. Линию консультаций нужно оставить, но при этом платные консультации лучше переключать на отдел внедрения, чтобы разгрузить Бориса. Сервис-инженеров давать на стажировку перед переводом в отдел внедрения. Записывать разговоры для понимания реальной загрузки.

 

Тут я хотел бы обратить внимание, что я очень поверхностно описал ситуацию. В действительности надо еще рассматривать систему оплаты труда, мотиваторы, стаж работы, пожелания, и многое другое. Работа очень непростая и требует тщательного, взвешенного подхода.

 

2. Действия

 

Если Вы поняли, кто какими талантами обладает, и примерно определи ответственных и их будущих сотрудников, это еще не всё. Это всего лишь Ваше видение. Как бы Вы тщательно не анализировали то, что есть на сегодня, у сотрудников может быть свое мнение. Поэтому на данном этапе нужно проводить изменения согласованно с сотрудниками, в первую очередь с будущими руководителями и ответственными. Условно ответственными называем ключевых сотрудников отдела, которые еще не способны взять полноценно на себя руководство, и по факту являются кураторами, но подчинение сотрудников пока идет напрямую Директору. Итак, действия…

 

  1. Согласование ответственных. Согласовать с будущими руководителями и ответственными грядущие изменения.
  2. Распределение сотрудников. Вместе с ответственными и руководителями определить будущую принадлежность сотрудников отделам и изменение их функций. Передать функции, которые не нравятся / с которым не справляются / не относятся к данному отделу, другим сотрудникам. Скорее всего, потребуется открытие дополнительных вакансий.
  3. Старт. На собрании объявить об изменениях, обсудить с рядовыми сотрудниками возможные сложности.
  4. Контроль и корректировка. Начать работать по-новому, продолжая наблюдения за KPI и внося коррективы.

 

Что получилось?

 

Приведу пример для описанного выше 1С:Франчайзи

 

Вот примерно такое структурное преобразование можно провести с фирмой 1С:Франчайзи из 10 человек, чтобы осуществить взятие «второй высоты» – фирмы в 30 человек. Резюмируя, можно сказать, что основная сложность на этом этапе – разбить сотрудников на функциональные подразделения, а также выявить руководителей. И если этот сложный шаг в карьере любого руководителя у Вас получится удачно сделать, то дальше будет уже проще. Потому что у Вас будет опыт управления руководителями, то есть компания выйдет на двухуровневую схему управления.

Подробнее о росте фирм-франчайзи, о том, как перешагнуть планку в 30 человек, какие типы сотрудников подходят для каких структур, как наладить взаимодействие между ними, я рассказываю в 5-й части моего курса «Повышение эффективности отделов внедрения». Ну а если хотите действительно успешно и без серьезных потерь провести реорганизацию, зовите меня на аудиты! Побеседую с сотрудниками, дам по каждому профессиональную оценку, помогу понять структуру, вместе увидим пути развития, построим вместе план изменений, проведу мотивирующие тренинги для рядовых сотрудников и топ-менеджеров.  «Маленьким» делаю по умеренным ценам. Подробнее по ссылке

 

Удачных вам изменений!

 

 

Как вырасти за 10 человек?

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *