Финансовые модели сервисных IT компаний

финансовые модели

Финансовая модель – экономическое обоснование работы любой компании. От правильно просчитанной финансовой модели зависит, как быстро выйдет стартап в окупаемость, сколько заработает компания через несколько лет, какие вложения нужны для того, чтобы компания росла. Общаясь с директорами 1с:Франчайзи в специализированной группе на Facebook, я понял, что далеко не все уделяют внимание финансовым расчетам. Я решил восполнить пробел. Ведь я имею богатый опыт аудита и прокачки IT компаний, особенно много работал с 1С:Франчайзи, и видел десятки финансовых моделей. Все они зависят от целей компании, от характера управления, от коллектива, от возраста компании, и от многого другого.

Постараемся разобраться, в каких ситуациях какая финансовая модель применима, на примере работы 1С:Франчайзи. Понятно, что я несколько идеализировал эти модели, потому что в каждой компании существуют подчас признаки разных моделей, но одна из них обычно превалирует.

 

Модель 1. Спокойствие и стабильность.

 

Большинство компаний 1С:Франчайзи живут в этой модели. Руководитель давно управляет компанией и достиг некого предела ее численности, который его устраивает. Всё относительно стабильно, человек работает немного. Я такие компании называю “Компания-семья“.

 

Отличительные признаки

 

  • Принципы. “Семейность”. Взаимопомощь. Многофункциональность сотрудников. Компания “плывет по течению”, цели не ставятся, планов нет. Нет борьбы за рейтинг, мало статусов.
  • Руководство. CEO – владелец компании, но часто ключевые сотрудники – соучредители. CEO  сотрудники воспринимают как “папу” (“маму”). Не развито делегирование, часто CEO сам выполняет часть оперативных задач: программирование, продажи, ответы на звонки, расчет и выдачу зарплаты.
  • Финансы. Высокая прибыльность. Слабый рост (меньше среднего по отрасли) или его отсутствие. KPI сотрудников отслеживаются слабо или вовсе не отслеживаются.
  • Продажи. Система продаж отсутствует. CRM используется слабо. Иногда – полное отсутствие менеджеров по продажам: просто администратор принимает звонки от клиентов. Сайт не развивается. Маркетинговые мероприятия отсутствуют.
  • Клиенты. Превосходные отзывы о высоком качестве работы. Слабый отвал текущих клиентов. Сильная привязка клиентов к конкретным сотрудникам. Небольшой отвал клиентов компенсируется притоком новых клиентов с “сарафанного радио”, от знакомых. Часто новым клиентам отказывают из-за нехватки ресурсов.
  • Сотрудники. Максимум 10-20 человек. Очень слабая “текучка”, 0-20% в год. Высокая квалификация, но не всегда много сертификатов у специалистов. Новых сотрудников приходит мало, 1-2 в год. Менеджер по персоналу отсутствует. Активный поиск персонала не ведется. Система обучения отсутствует. Адаптация идет через опеку силами всего коллектива. Почти все новые сотрудники – родственники или друзья текущих. Часто в коллективе образуются семьи. Преобладающая схема мотивации – оклады + премии (часто квартальные или годовые, иногда назначаются волюнтаристски).

 

Финансовая модель

 

Финансовые модели будем считать в расчете на 1 месяц. Хотя правильно, конечно, спланировать на 6-12 месяцев вперед, добавив колонки – месяцы. Можно также посмотреть, что творилось в последний год, также помесячно.

В нашем случае это небольшой 1С:Франчайзи на 10 человек. Расчеты в этой модели довольно просты:

Модель Стабильность

Высокий процент прибыльности возникает по следующим причинам:

  • Отсутствие расходов на продажи и рост клиентской базы (кроме одного менеджера)
  • Отсутствие расходов на набор персонала (новый сотрудник пришел по знакомству)
  • Низкие расходы на управление (10 человек – одного CEO  достаточно)
  • Нет “лишних”, неэффективных  сотрудников из-за давно сложившегося коллектива

Как видите, помимо зарплаты, собственник забирает вполне внушительную сумму, и его доход достигает 400 000 рублей. Большинство собственников – CEO это вполне устраивает. Любые попытки вырасти будут означать потерю привычного дохода, поэтому таких 1С:Франчайзи – большинство.

 

Модель 2. Рост и борьба.

 

Таких компаний в среде 1С:Франчайзи намного меньше. Обычно это лидеры рынка, первые строчки в рейтинге по городу. Компании отличаются высокой активностью. Такие компании я называю “Боевыми командами“.

 

Отличительные признаки

  • Принципы. Борьба за цели. Должностные инструкции. Планирование. Управление по целям, KPI. Много статусов, высокие места в рейтингах. Конкуренция на рынке.
  • Руководство. CEO занимается стратегическими вопросами, вдохновляет сотрудников на достижения. CEO бывает и по найму, не всегда собственник или соучредитель. Развито делегирование функций. Высокопрофессиональные топ-менеджеры – управленцы.
  • Финансы. Низкая прибыльность или даже временные убытки. Высокий рост (больше среднего по отрасли). KPI сотрудников на контроле, некоторые показатели мониторятся ежедневно, от них зависит зарплата персонала.
  • Продажи. Регламентированная, постоянно улучшающаяся система продаж. Развито использование CRM. Менеджеры функционально разделены: “охотники” (на входе) и “пастухи” (сопровождение текущих клиентов), могут быть и другие (например, телемаркетинг и восстановление клиентов). Сайт активно развивается. Регулярно проводятся маркетинговые мероприятия.
  • Клиенты. Сильный приток новых клиентов. Попытка отработать все входящие лиды, невзирая на наличие компетенций. Частые проблемы из-за среднего качества работы или нехватки определенных компетенций. Постоянный разбор конфликтов, иногда в наличии служба качества. Слабая привязка клиентов к конкретным сотрудникам. Приток новых клиентов с “сарафанного радио”, от знакомых намного меньше, чем из других источников.
  • Сотрудники. Численность 30-100 человек и больше, иногда наличие филиалов. Высокая “текучка”, 50-100% в год. Смесь высокой и низкой квалификации. У сотрудников – планы по сдачи сертификатов, сертификация “на потоке”. Много новых сотрудников, конфликты и “притирки” в коллективе. Работают менеджеры по персоналу, ведут активный поиск сотрудников. Действующая постоянно совершенствующаяся система обучения и адаптации. Привлекаются специалисты на аутсорсе и аутстаффе из других компаний, что усложняет взаимодействие, но увеличивает объем выполненных работ. Преобладающая схема мотивации – оклады + бонусы за KPI, строго прописанные.

 

Финансовая модель

 

Для примера возьмем начинающую активно расти компанию 1С:Франчайзи из 30 человек.

Вот структура доходов:

Модель Рост: доход

 

Структура расходов на ФОТ:

Модель Рост: ФОТ

 

Прочие расходы и прибыль:

Модель Рост: Прибыль

Убыток???!!!

Да, убыток! Активный рост – это инвестиции, и, прежде всего, в персонал, а также в рекламу.

Данный расчет приведен для компании, в планах у которой рост 40-60% в год (при том, что рост продаж у самой компании 1С 15%, а рост отрасли 5%, но цифры условные). Выросли – можно умерить активность. Но рост требует расходов.

Что нужно делать, чтобы уменьшить убыток и быть хотя бы “в нуле”?

  • Я не буду советовать “серые” схемы оплаты труда, но многие это практикуют. “Серая” схема в наших расчетах сразу выводит компанию в “плюс”. Но тут есть огромные риски, как вы понимаете, поэтому рекомендую исключить этот способ.
  • Оптимизируйте налогообложение. При “белых” схемах, возможно, оптимальнее будет УСН с [доходов-расходы]. Но вырастут расходы на бухучет. При Упрощенке с доходов бухучет особо не нужен.
  • Экономьте на аренде офиса – открывайте подешевле.
  • Выводите сотрудников на “удалёнку”. Откройте ресурсный центр в регионе. Снизите зарплаты и расходы на офис.
  • Крайне ответственно нанимайте персонал. Сотрудник, которого “попробовали” 3 месяца на испытательном сроке и уволили – это огромная статья расходов быстрорастущих компаний. Научитесь проводить собеседования.
  • Увольняйте “сомнительных” сотрудников быстрее, не тяните время. Уделяйте внимание не только квалификации и опыту, но и соответствию ценностей сотрудника целям компании, умению работать в команде.
  • Уделяйте время обучению персонала. Не только специалистов, но и менеджеров. Особенно в условиях активного набора. Высококвалифицированный персонал работает намного эффективнее.
  • Анализируйте и оптимизируйте рекламные кампании.

 

Другие модели

 

Я описал две наиболее яркие модели, основанные на двух ключевых показателях: рост и прибыльность. Все остальные качества отражаются в этих цифрах. Но, конечно, не всегда встречается чисто первая или вторая модель. Многие имеют признаки обеих. А также есть масса нюансов, которые могут скорректировать и отличительные признаки моделей, и цифры.

  1. Стартап. Все начинают деятельность по-разному. Кто-то начинает фрилансером и постепенно обрастает клиентской базой. Другой уходит из компании вместе с клиентами. Третий “отпочковывается” от партнеров-соучредителей. Нельзя привести универсальную финансовую модель стартапа: всё сильно зависит от ценностей руководителя, его изначальных ресурсов, финансовых возможностей, целей.
  2. Собственный продукт. Финансовая модель IT компании, имеющей собственный продукт (локализации под страну – сюда же), сильно зависит от стадии его зрелости. На старте разработки фирма работает ближе к модели стартапа, идет активное вложение в продукт. А в стадии зрелости, когда продукт начинает “кормить” компанию, модель может становиться ближе к “Стабильности”.
  3. Проекты. Многие 1С:Франчайзи занимаются проектным внедрением. Как правило, у таких компаний есть несколько ключевых клиентов, у которых проводятся длительные проекты. Финансовую модель будет отличать нестабильность: “хорошие” времена начала проектов могут смениться “плохими”, когда проект оказывается под рисками срыва. Падения прибыли или убытки могут происходить при окончании проектов, когда высвобождаются проектные команды. Такую модель идеально сочетать с сервисной, которая будет поддерживать стабильность.
  4. Отраслевая специфика. Некоторые компании 1С:Франчайзи сосредотачиваются на какой-то определенной области деятельности. Например, автоматизация бюджетных предприятий. Или еще уже: автоматизация школ и вузов. Такая специализация дает много плюсов: максимально высокая компетенция, рекомендации внутри отрасли, закрытые мероприятия. Можно работать по модели 1, да еще и расти.
  5. Распределенные команды. Удалённые сотрудники накладывают массу корректив в модель. Как финансовых, так и управленческих. В зависимости от процента сотрудников, работающих “на удалёнке”, нужно вносить коррективы в расчеты.

 

Некоторые допущения

 

Понятно, что представленные расчеты не идеальны, и их надо подстраивать под Вашу ситуацию.

В частности, вот какие тут есть допущения:

  • Ориентировочные размеры зарплат и цены указаны на дату написания статьи (февраль 2020 года)
  • Будем условно считать, что зараплата указана брутто, то есть включая НДФЛ
  • Можно отдельно посчитать отпускные и больничные (10-12% от ФОТ), но в данном случае будем считать, что они входят в зарплаты.
  • Для IT компаний есть льготы на выплаты в фонды, однако сервисным IT компаниям не всегда их удается получить: в моей модели не утено
  • Есть и другие льготы (например региональные), учитывайте их в Ваших расчетах.

 

Заключение

 

Искренне надеюсь, что помог Вам несколько систематизировать понимание деятельности Вашей компании. Если Вы поняли, что “застряли” в спокойной 1-й модели, и хотите внести элементы роста, обращайтесь: помогу Вам “прокачать” Вашу IT  компанию. За плечами – уже десятки таких “прокачек”.  Подробная информация по ссылке для всех IT компаний и тут – специально для 1С:Франчайзи.

Хотите получить файлик в Excel и самим “покрутить” цифры? Нет проблем! Заходите в мою группу “CIO. Руководители IT компаний и подразделений” и напишите свой емейл в этом посте.

 

 

Финансовые модели сервисных IT компаний

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *